文┃尚德管理求予
大D在一个集团公司干了8年了，目前出任集团的常务副总裁，主要抓内部的运营及管理，深得老板器重。
但大D感觉在公司已到了天花板了，因为集团老板兼着总裁一职，从目前的情形来看，老板不太可能让大D接任总裁一职。
这不，另一个集团的老板张总也认识大D，因为张总的集团目前处于停滞期，张总为人太念旧，集团被一帮老人占着重要的位置，老板自己狠不下心来。所以，希望能找个人来出任总裁，期待集团重新焕发，开始第二次征程。
张总跟大D洽谈了多次后，大D决定接受这个挑战。大D认为有挑战才有激情，才有更好的发展，而且张总的为人，熟悉的人都知道，是个好老板，但不是个好的管理者。
于是大D到了张总的集团，正式出任了总裁一职。
经过1年的努力，大D把集团业绩推上了一个新的台阶，重新激发了集团的动力，张总也很满意，原来的一帮老人也大多获得了新生。
来看看大D是怎么做的吧。
1、授权授责，利益捆绑
大D到岗后，首先做的就是重新梳理集团的职能职责定位及业务流程体系，平衡业务的控制与效率，建设新的授权体系。
大D的管理中，一向重视授权体系的建设，所以大D就开始着眼于集团业务价值链体系，梳理职能职责，梳理业务流程，完善权职利体系。
同时大D认为，职场上最核心的捆绑都会来自于利益的捆绑。因为张总放手给了大D，所以大D就从利益着手，建设利益捆绑机制，最核心的就是利益增长的分享机制。
老人也不会跟利益过不去，所以在新的利益机制面前，事实上老人也变成了新人。
2、培养新人，威慑老人
同时，大D认为激活休克鱼，就需要投放进鲶鱼到团队，所以，大D开始引入新的职业经理人，让新人老人进行PK。
大D在培养新人中，并不是为了打击老人，所以引进的新人，只是极个别，大D要的是激活老人，不是替代老人。所以，大D特别注意新老管理人员的平衡。
3、不唯资历，只唯能力
在取得一定的成效后，大D开始重塑内部的晋升机制。
大D一向认为，企业内部进入的时候，需要看学历、看资历、看能力，但一旦进入了集团，就只需要看能力。
当然，公司也认同老人在过去为公司的贡献，所以在司龄工资上，在贡献池里，给老人保留了足够的尊重与待遇，但在正式的利益捆绑中，还是以最终的业绩来说话。尊重你的资历，但更看重你的能力。
这是大D重塑后的企业的管理文化：躺在功劳薄的话，你只能吃饱，而自身努力才能吃好。
4、强化考核，优胜劣汰
大D在重塑企业管理文化的同时，加强了集团对管理层的考核，提倡优胜劣汰。
考核中不合格的，大D专门在集团开辟了一个新的部门，用来过渡被考核淘汰下来的老员工，让他们重新学习。同时，旁观当下的管理团队，当你完成学习，并且有新的提升后，进行竞争上岗。
这种既讲究考核淘汰，又保护老员工的做法，让张总深感欣慰。
5、用人要疑，疑人要用
任何人其实都可能出现差错，把业绩只放到某个人身上这种做法，只会让企业未来越做越小。
用人要疑，疑人要用，而想要做到这一点，就必须建设公司的机制。公司不需要能人、圣人，公司需要的是遵守规则的人。
任何任务，都需要建立监督机制来保证任务的完成，保证集团的业绩。
比如采购部门，我们需要用怀疑的态度来建立采购机制，切实把供应商发展权，定价权，采购权进行分立。销售部门，同样一样。
把各个部门都置于监督中，再好的人品都不能用来考验，只有机制才是保证企业长治久安的方法。
6、因人制宜，因地制宜
当然，大D认为，“相机抉择”在任何时候都是需要的，尤其是管理层。
所以大D会根据业务，人才的情况，因人制宜，因地制宜。
集团有一位救火队员，是张总以前最重用的。那这个救火队员，也是大D会重点来考虑使用的人员，大D为他专门设计了一个管理审查的任务，对集团各个部门各个分子公司，排好计划，去审查他们的管理状况，提供管理支持。
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