砺石导言
一个长期恪守标准体系、流程的跨国公司，如何在中国新消费模式下提速、创新与试错呢？
梁宵
作者
中国企业家
来源
麦当劳在中国的故事是从土豆开始的。这种按部就班的发展模式在站队“国家队”中信之后，开始发生了改变。
年，麦当劳找到了它的薯条供应商辛普劳（Simplot），在此之前，两家合作已有30年的时间，不过，当麦当劳提出要进军中国市场，需要辛普劳提前到中国种土豆的计划时，后者一口回绝了——与其说这是商业投资，倒不如说是一场冒险——当时的中国刚刚步入改革开放初期，对外资企业来说是一个蓬勃但陌生的市场；更重要的是，种植要从土豆种苗开始，经过几代成型，整个过程需要四年的时间——谁知道四年之后会发生什么？所幸最终，麦当劳说服了辛普劳，否则，它在中国开店的计划或许还要再推迟。
张懿宸第一次听到这个故事，是在他以麦当劳中国新控股方的身份与管理团队见面的时候，当时两种感受兼而有之：一方面对麦当劳严格的品质管理、标准的全球供应体系赞叹不已，但另一方面他也在想，如果固守这样的全球供应模式，是否会影响未来麦当劳的发展速度呢？
这种感觉或许也预示着麦当劳在中信入主后的状态：一个长期恪守标准体系、流程的跨国公司，如何在中国新消费模式下提速、创新与试错呢？老套路和新思维之间的博弈-平衡不可避免地启动了。
中信更像那条鲶鱼。一直以来，麦当劳都以全球统一的标准化著称，它的创始人雷·克洛克（RayKroc）创造了沿用至今依然行之有效的“麦当劳体系”——成为品质连锁的一个典范。这保证了它在全球近4万家店铺每天卖出的上亿只汉堡都有统一的品质，按照其规定的操作流程，工作2个月和工作20年的人炸出的薯条味道没有什么不同。海底捞创始人张勇曾表示在餐饮行业中只有两家企业称得上一流，其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。
不过，“没有什么比成功更容易让人后退”，这是克洛克时代贴在麦当劳总部墙上的一个标语，现在或许可以用来解释它眼下所面临的问题——它一以贯之的“体系”赋能的模式正在经受来自中国市场的考验：这个市场很大，但消费者的心思却越来越难以把握，而一波接一波变幻的互联网生态也在冲击着那些如它一样的传统巨头。
“麦当劳无疑是全球连锁快餐第一品牌，但它明显在中国是落后了，不仅是第二，还是差距很大的第二，一定要想办法快速追赶超越。”这是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。年1月份，中信股份、中信资本和凯雷投资集团与麦当劳签署了中国区业务的收购协议，新公司“金拱门”成为麦当劳在中国的唯一特许经营商。其中两位操盘手——中信资本董事长张懿宸和凯雷亚太区董事长杨向东，两人从高中时期就是好朋友——年，杨向东初到美国的第一餐，吃的就是麦当劳，而“做东”的人正是张懿宸。
这是一个有故事的品牌，已经有了64年的历史，能与其相提并论的竞争对手肯德基也如此，当蚂蚁金服入股其母公司百胜中国的消息传出之后，还有人翻出了当年“马云应聘肯德基而惨遭拒绝”的陈年旧事。而在进入中国市场二十多年之后，这两大如影随形的竞争者殊途同归，先后将中国区的业务独立运作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化，举一个小例子，年的时候肯德基在中国就推出了24个新产品，尽管后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉——这种大刀阔斧的“本土化”是全球体系下的麦当劳无法仿效的。
即便对现在的麦当劳中国来说，恐怕也是不可想象的。
从股份上来看，麦当劳全球保留了新公司20%的股权，占据金拱门董事会中的一个席位，其余六席中，中信四席，凯雷两席。但以特许经营人的身份来说，话语权依然足够大。
“从战略意图来讲，股权的改变是让中国更加独立，但从品牌定位、品牌性格，尤其是在黄金标准方面，全球还是会严格控制的，中国区会在执行层面看如何更好地实现本土化。”麦当劳中国首席执行官张家茵在接受《中国企业家》记者采访的时候表示。
这无疑是麦当劳在中国所要面对的新局面。
一方面，它开始以“金拱门”的身份独立运营，另一方面，它依然是麦当劳全球体系中的一员；一方面新的资本、资源给它注入了快跑的动力，另一方面，质量和标准控制则不允许它无限扩张。简而言之，一方面，麦当劳需要也必然会在中国市场更灵活，而另一方面，它仍然需要恪守某种“传统”，遵循某些“戒条”。问题是，平衡点在哪里？
1“打鸡血的团队”
“年开了家餐厅，一半以上的店是在8月8号之后开的。”对面的梁海静是一位在行业内浸淫近20年的“老地产人”，她是麦当劳中国的首席发展官（CDO），负责麦当劳中国区的店铺发展业务，“有店可开是对一个地产人最好的激励，现在很多事情可以做，那种兴奋感让我觉得一天有25个小时。”
有供应商提到麦当劳中国管理团队最近的变化，评价“像打了鸡血一样”。事实上，地产发展团队确实忙得不可开交。在中信和凯雷正式进入后的两个月内，麦当劳马不停蹄地与几大头部地产公司——中海地产、碧桂园、恒大签订了长期战略合作协议。年的一季度还没有过去，他们就已经锁定近份的开店合同——这个速度是麦当劳进入中国市场28年以来从未有过的。
中信的作用功不可没。在“金拱门”的股权结构中，包括中信股份、中信资本在内的中信系占比超过50%，投资麦当劳无疑是中信集团层面的战略部署，在与碧桂园签约的时候，中信集团董事长常振明甚至亲自到场。其中一家地产公司的内部人士对《中国企业家》记者透露说，该公司过去与麦当劳也有战略合作，但此次麦当劳获得的条件要比之前好很多，因为是与中信旗下机构打包签订的合同。
“麦当劳有选址开店的经验，但要在短时间内去开更多的店，就需要借助战略合作伙伴进行规模化推动，同时，也需要更多的资金。”张家茵说，在麦当劳决定在中国引入战略投资者之时，他们就对后者列出了五点要求，包括地产在内的业务协同和资金实力是其中很重要的两点。
毫无疑问，店铺数量也是麦当劳在中国急欲弥补的“短板”。
年，麦当劳在深圳开了中国区的第一家店铺，比肯德基晚到了三年，而且与后者早已放开加盟不同的是，麦当劳一直坚持直营门店的策略，直到8年才有限放开了特许经营的数量，在外界看来，麦当劳在中国市场的反应多少有些保守，而它与肯德基的店铺差距也在不断拉大。年3月，当麦当劳决定为中国区业务引入战略投资者的时候，它在中国内地的餐厅数量为家，同期肯德基则有超过家的店铺。
“任何一个团队都是想赢的团队，我的团队里很少有人甘心做‘老二’，但是在大的企业框架里面，会有很多限制。”梁海静说。
他们每年都会去总部游说、谈判，事实上，中国区也确实在过去的几年获得了麦当劳体系内的资源倾斜，“每年增长家已经是多个市场中分配最多的”；不过，相比整个体系而言，麦当劳中国的权重还是太小了，年底，麦当劳在全球门店数量接近家，中国区占比连1/10都不到。与之对比的是，尽管百胜集团的全球收入不足麦当劳的一半，但百胜中国年就实现了80亿美元的营收，占全球营收的61%。
“肯德基在美国机会不多，在中国则开辟了另一片天，业务盘子越来越大，所以获得的授权就越来越大，争取到的资源也越来越多。”罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科指出。也正因此，肯德基能够快速启动渠道下沉，布局三四线城市，菜单变化和新品推出也更能因地制宜，进行差异化。“百胜全球对中国的管控其实是弱管控，或者说只是财务管控；而麦当劳基因中就对标准很苛刻，对店铺也一直都是很强的运营管控。”
强管控的结果，是实现了全球几万家门店在运营和品质上的整齐划一。就像是一棵修剪得体的盆景，不允许任何一个枝干旁逸斜出，以免影响整体的美感和平衡感，无疑地，这也会对分支的成长带来一定的限制——麦当劳的中国区业务也因此受到掣肘。
7年麦当劳在中国推出了外卖业务“麦乐送”——30分钟送达、24小时服务的理念即便与如今新兴的互联网外卖平台相比都很超前。把这块业务做大也是必然之举，就像陈科说的，“未来打败麦当劳的不一定是肯德基，有可能是饿了么”。因此，将外卖成立单独的部门就被提上了日程，但张家茵也清楚，“在全球来讲，外卖业务并没有大到要单独成立一个部门的需要”。因此，这件事直到新的资本进入之后才瓜熟蒂落，外卖现在已经成为与开店、数字化齐头并进的三大战略之一，甚至中国区还争取到了自建APP的权力。
这在麦当劳的历史上是从未有过的“让步”，因为它一直是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中，特许经营业务占比达到90%，一般情况下，特许经营人在麦当劳多达多页的特许经营协议面前，只有签字的权利，根本无权提出其他修改意见。
“尽管谈判的过程有时候会比较艰难，但我们坚持在一些方面争取到灵活度，如果不这样，可能麦当劳在中国的业务无法有大的改善。”参与谈判的杨向东说，新公司在供应商、IT、菜单方面，都争取到了很大的自主权。
可以说，以前的麦当劳是自上而下的决策机制，总部位于管理输出的中心，创始人雷·克洛克在他的自传里就指出餐厅经营者和麦当劳总部的关系是“经营在你，管理在我”，客观上说，对于麦当劳一般的特许经营商——他们一般是一个家庭或者小的家族企业，手中只有零星几家门店，体系“赋能”能够让他们更好地专注于眼前的运营事务；但对于一个如中国这样大而且变化莫测的消费市场，中信这样一个大体量的合作伙伴而言，这种模式则不再适用。
“之前错过了一些发展机会，很大程度上是因为管理团队自主权太小，”张懿宸说，因此新的管理架构下，最先要做的就是进一步给管理层“松绑”。
目前，除了涉及到股权、大项投资或者重组的重大问题需要到中信集团报批之外，企业常规的发展战略都由新董事会讨论形成，而具体到日常决策，包括菜单变化、数字营销、外卖、开店速度、供应商变化等，都由张家茵带领的十几个人的管理委员会讨论负责，管理团队每个月会邀请股东代表进行沟通。
采访前一天，张家茵刚刚从美国总部开了几天的会回来，对她来说，从工作内容上来看，或许与之前并没有什么区别，但立场不同了，态度有了很大的变化。“最主要的分别就是，麦当劳全球总部现在不是我们的老板，我们跟他们更像‘合伙人’的关系，现在我是代表董事会所有股东的利益与总部沟通，因此表达会更直接，立场会更坚持。”
实际上不仅张家茵，麦当劳中国的每一位员工都已经体会到正在发生的这种变化。
一位员工告诉记者，长期以来，麦当劳的文化强调的是“顾客第一”、“上行下达”，但现在，麦当劳中国在此基础上，又加上了两个：“敢为人先”、“主人翁精神”。这种改变并非一纸空文，过去，店铺的设备采购都通过全球采购平台，即便价格对中国区来说不是最优的，中国区的采购员也只能遵守系统规定，现在则可以自行去比较选择供应商；设计部的员工也不只是在国际设计团队的框架内做零星的本土化缝缝补补的工作，而可以跟后者互动，输出并切磋中国区竞争对手的设计和流行趋势。
“以前遇到一件事，我们自然而然地会想这是麦当劳系统一贯做事的方法，就去执行了，但是现在会先进一步琢磨一下，为什么要这样做？过去我们常说这是全球标准。现在会多问一句‘为什么是这种标准’？”梁海静说，这一年来的时间，他们从上到下都在不断磨练这种思维方式，“之前在全球框架下看问题，难免有点像盲人摸象，而现在我们已经成为这个大象了，那就需要从头到尾把每一点都想清楚。”
2“40天就位的小程序”
不过，这只大象依然很大，或许还很顽固——它曾经在一个严谨的流程化生态中生长了超过25年的时间，对标准的执着、对流程的依赖渗透在15万名员工的血液中。
年的时候，辛普劳在中国种植的第一批土豆出土了，但由于中国和美国种植环境的差异，这批土豆的长度离麦当劳所设定的“黄金标准”还差一点——麦当劳对土豆的长、宽、大小、延伸度都有严格的规定，无奈中国区只好向总部提交了特批申请，第二年依然如此，直到第三年，这个“长度”的问题才得以解决。
在麦当劳中国质量管理副总裁张雁儿的印象里面，这是麦当劳在中国市场唯一一次对原材料的采购“降低标准”，她已经加入麦当劳25年的时间了，一直从事和供应链相关的工作，“我们也知道自己很‘麻烦’，”张雁儿说，麦当劳严苛的标准确实会影响他们对一些品类的拓展。“质量管理的方方面面我们都有全球的标准。如果有些产品无法达到这些标准的话，我们宁可选择不推。”
极致的标准化成就了麦当劳，一本书甚至直接称之为“标准化的偏执狂”，这本书中写道，麦当劳从选址设店、采购加工、经营管理到各业务部门、业务环节都有统一的操作规则和作业手册。但从另一方面来看，当这种“标准”思维和流程思维成为整个体系的主导逻辑，也会影响到一个组织的活性。
五年前，麦当劳全球要开发一款外卖APP，内部对此有严格的要求：产品不达到三星不允许上线。在麦当劳内部，产品研发要经过一个所谓的“瀑布流”的流程，首先要从顾客体验的角度给出一个方案，然后交给开发端，开发端会评估哪些可以实现，确定之后交给法务，法务确认合规之后，这个方案就交到了财务部门，后者去判断投入产出是否合理——需要每一个环节都确定无误才能往下进行——这个APP在麦当劳的体系内走了近五年的时间才得以成行，但最后发布的时候，评分却事与愿违。
“最早上线的麦当劳的APP评分并不高。之前的版本是在麦当劳全球的框架里面开发的，用户体验也来自于全球统一的标准流程。”麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说，“这个经历还是蛮痛的，如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做，当最终生成、推出市场的时候就已经过时了。”
这样的经历让他们开始反思，试图向总部争取更大的权限——但“说服”的过程进行得并不那么顺利，因为中国的互联网生态与国外大相径庭——哪怕要解释一下小程序到底是什么都要费好大的工夫。
中信的进入加速了这个过程。年，麦当劳IT系统的接口开放，推出中国市场自己的APP，都是张懿宸与麦当劳CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克（SteveEasterbrook）直接进行的邮件沟通。“他会立刻就回，而且马上指定相关人员来解决这些问题，如果通过常规渠道，那肯定会很慢。”
可见，麦当劳已经对中国区业务开了“绿灯”，不管是应对咄咄逼人的对手，还是瞬息变幻的市场，麦当劳的反应都不能再慢下去了。